samedi 1 avril 2017

Assesment centers pour apprentis monarques


Ayant lu ici et là de forts (et justes) agacements à propos de ces débats entre candidats censés nous éclairer sur chacun d’eux, ayant assisté quelque peu atterré à quelques séquences de certains sans jamais avoir eu la force d’aller jusqu’à leur terme, constatant à quel point après des mois de tours de pistes le nombre d’indécis est encore élevé et me souvenant à quel point d’anciens débats de bien meilleure tenue ne nous avaient guère mis face à la réalité du pouvoir pratiqué après par le vainqueur, j’en suis venu à songer que les méthodes utilisées dans mon métier de recruteur de cadres dirigeants devraient inspirer des médias soucieux de mettre l’électeur face à autre chose qu’une comédie de masques.

Il ne me semble pas que le métier de Président consiste à savoir bien débattre, bien parer aux coups de l’adversaire sur un ring et bien causer dans le poste. Pas davantage à nous présenter thème par thème un catalogue de mesures, dont il tiendra forcément compte après, qui comptent certes et beaucoup mais seront de toutes manières sujettes et a des débats aux assemblées (donc à des amendements voire des abandons) et aux feux d’une actualité qui sur tel ou tel sujet peut réellement impacter ce qu’on a écrit l’avant-veille.

Mais bien en 1er lieu de définir clairement une vision, c’est-à-dire un cap à partir d’une définition rigoureuse du cadre (du pays), de son environnement extérieur et de la manière dont il articule l’un vis-à-vis de l’autre sur une échelle de temps égale a cinq ans.

Puis en second de démontrer sa capacité à incarner cette vision en situation – ce qui en d’autres termes revient à une question de caractère. Car avoir une vision claire sans le caractère pour l'incarner et donc la transcrire en actes ou un caractère de leader sans vision claire : comme on dit en recrutement il manque un critère clef.

Ces dirigeants généraux que j’ai contribué à choisir pour des groupes indépendants avaient pour particularité d’être impliqués directement dans la construction d’une stratégie. Maitres d’œuvres et chefs d’orchestre de la symphonie, ils étaient également salariés d’un collectif auquel ils rendaient des comptes et avaient au-dessus d’eux un Président qui incarnait la continuité sans interférer trop sur son action.

Plutôt que de proposer des entretiens à des candidats rodés depuis l’école à les passer brillamment (communiquer fait partie du CP pour ces gens-là, et s’il est essentiel que cette qualité doit être plus que présente, elle ne constitue en rien ce qui va permettre d’écarter celui-ci au profit de celui-là, l’essentiel n’étant pas l’emballage mais le contenu), je mis au point une méthode simple.

Premier temps : un exercice de groupe ou tous les candidats travaillent ensemble comme lors d’un CODIR à un cas concret devant déboucher sur la préconisation d’une solution et d’un plan d’action.

Parfait pour observer pendant une heure les leaders de façade et les vrais, les postures, ceux qui tirent la couverture mais ne parviennent pas à la garder, ceux qui se focalisent sur une position de consensus, ceux qui freinent et ceux qui accélèrent le débat, et plein d’autres choses encore. Sans compter que l’observation de la dynamique de groupe donne lieu à de subtiles observations sur comment chacun se positionne vis-à-vis de l’autre, du temps et de l’espace. En une heure top chrono le ou les finalistes sont plus que détectés : passés au laser c’est-à-dire révélés dans un jeu où la mise en concurrence pousse chacun dans ses retranchements.

L’entretien avec chacun qui suivra portera sur deux choses et deux seulement : un échange critique sur les postures et les techniques observées avec effets de zooms sur les moments critiques individuels. Ceci afin d’observer en situation la capacité de rebond du postulant, son aptitude à prendre de la hauteur, à raisonner et à agir en situation de crise ou à maintenir ses positions en les renforçant.

Le second sujet consistera à détailler le projet stratégique en demandant au candidat de préciser à chaque fois son contenu tout en le mettant en doute sans le réfuter. Que faire en cas de ? Ce que vous nommez faiblesse de structure -  et si ? Quid entre la nécessité d’aller en cette direction et celle de maintenir l’équipage en situation de motivation si celui-ci résiste ? Les questions très concrètes ne manquent pas, et le candidat de type « réponse a tout » comme celui dont les options réelles sont dissimulées sous de fort belles formules échouent à ce moment précis. A ce type d’entretien le media training ne prépare pas : bien au contraire.


On n’aura sans doute pas (évidemment pas) une vision objective, scientifique, sure et certaine de chacun, mais on aura ainsi réussi à faire émerger à défaut d’un talent aigu à se mettre en scène une certaine vérité, ne serait-ce que sur un pur plan humain. Et à focaliser le questionnement non sur l’intendance mais sur le fond même du job. Ce qui n’est pas rien quand on a pour mission d’élire un Monarque républicain.

Et puis bon, si pour finir on s’est trompés sur notre choix ou s’ils se sont tous lamentablement plantés, au moins on aura vécu ce petit plaisir de les avoir observés rôtir sur un vrai grill.


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